Más acerca de crisis y cambio: Creatividad y liderazgo

LA
EXPANSIÓN DE LA RED
“Es
posible constatar que en la mayoría de las situaciones de ruptura
se
produce en primer lugar una pérdida de la capacidad creadora.
Sin
embargo, la creación es la alternativa que la vida opone a los
componentes
letales de la crisis”.
René
Kaës,
Crisis,
ruptura y superación
Al comienzo de una crisis, las
personas pueden experimentar una variedad de síntomas: disminución de la autoestima,
depresión, pérdida del sentido del humor, agresividad, síntomas físicos, falta
de iniciativa, parálisis del pensamiento y la acción.
Pero una persona o una organización
sanas no carecen de crisis, sino que son capaces de instalar los espacios y tiempos
para recuperar sus redes. El individuo y la empresa recuperan la integridad,
ampliada por nuevas experiencias y capacidades.
La posibilidad de absorber una crisis
o de resolverla se logra a través de la expansión de la Red. Por eso, al
aproximarse la aceleración se debe abrir la Red del propio pensamiento, del
equipo, de la organización, y hacia el entorno. Y cuanto más grave es la
crisis, mayor es la necesidad de expansión de la Red. Al distribuir la
carga, se evita el punto de fractura.
Las crisis son verdaderas
oportunidades para transformar y ampliar las estructuras. Pero para eso hace
falta instaurar espacios, tiempos y actividades especiales que sirvan de puente
para el restablecimiento de la continuidad y la integridad de la Red. Espacios
para procesar los miedos, contener a las personas, activar los recursos,
entender las causas, reconstruir los equipos.
Aquí el ejercicio de la creatividad no
es una forma de evasión, una alternativa o un premio consuelo, sino el único
recurso genuino para retejer la Red.
Por lo tanto, la mejor política es no
descalificar ningún movimiento creativo, aunque parezca absurdamente alejado de
la crisis que se debe enfrentar.
No hace falta hacer algo grandioso o
llamativo. A veces pequeños movimientos modifican el equilibrio de fuerzas y
comienzan a pasar cosas interesantes. En su libro The tipping point, Malcolm Gladwell refiere que en la
ciudad de New York, abrumada por la violencia callejera, se decidió crear una
brigada que se dedicaba exclusivamente a reparar durante las noches todas las
paredes pintadas con grafitis. Este simple movimiento transmitió a
la población la firme intención del alcalde de instalar la cultura del cuidado
de la ciudad y la decisión de desalentar comportamientos antisociales.
 Lo notable es que las estadísticas demostraron
que la violencia en general también disminuyó a partir de este movimiento.
LIDERAR
LA CRISIS PARA LA GUERRA Y LA PAZ
“La
crisis libera fuerzas de muerte y de regeneración. Revela lo
latente
y lo potencial, las rupturas subterráneas, el avance oculto de
nuevas
realidades, la capacidad de supervivencia,
transformación
y evolución de un sistema”.
Edgar
Morin
Los
siete saberes necesarios para la educación del futuro
Las empresas lineales no necesitan
creativos sino héroes. Adictos a la adrenalina que solo saben trabajar en pie
de guerra pero no crecer en tiempos de paz. Tienden a funcionar en un clima de
enloquecimiento y aceleración, y muchos lo pagan con su salud, o se queman como
fusibles que saltan apenas “resuelta” la crisis.
Un líder en Red no solo debe saber
gerenciar la crisis, sino también evaluar que en un futuro cercano tendrá que
diagnosticar, desintoxicar y curar la Red que ha sido dañada.
Durante y después de una crisis, es
común que algunas personas responsabilicen de todo a los otros, o se culpen de
todo. Y pierdan la confianza en el equipo y la propia creatividad.
El dueño de una pequeña empresa me
consulta acerca de este tema. Unvendedor y un empleado administrativo, ambos
pilares de la empresa desde hace años, han empezado a comportarse como perro y
gato desde hace pocos meses. Comienzan a agredirse y expresan que ya no pueden
trabajar juntos, en especial ya no confían uno en el otro. El sabe que ambos
son valiosos y necesarios. Cada uno defiende su causa y presiona sobre el
líder.
Me describe el carácter de cada uno,
sus fortalezas y debilidades, en busca de resolver la crisis de su equipo. Mi
pregunta en Red es: ¿qué ha pasado de importante durante el último año? Así, me
entero de que la organización estuvo al borde de la quiebra, con un severo
grado de incertidumbre, y que estas dos personas se comportaron con una
incondicional lealtad, trabajando después de hora, respaldando al dueño,
compartiendo sus inquietudes y temores, aún con el riesgo de perder su trabajo.
Diría que allí encontramos el
verdadero origen de esta crisis. Al resolverse la primera crisis de modo
positivo, al líder se le olvidó tomar en cuenta el sufrimiento emocional
padecido por su gente, que debió tolerar grandes dosis de inseguridad. La
incertidumbre de todos, al ser excesiva e intolerable, se transformó en
desconfianza entre las personas.
Pero así como la desconfianza es
lineal y defensiva, la incertidumbre solo puede compartirse y tolerarse en Red,
ya que no hay modo de librarse de ella. Solo puede aliviarse con la confianza.
El rol del líder es diagnosticar y
curar la Red; ante un problema puntual debe contextualizar más amplio, de este
modo puede reconocer que el problema está en la Red, y trabajar sobre ella.
Por eso, un líder en Red debe ver a la
vez el daño puntual y toda la Red, considerar lo urgente y la permanencia.
Cuando su gente pasó miedo, se le pidió más que lo normal, y lo soportó sin
reclamos, no puede desconocer las secuelas del sufrimiento y debe hacerse cargo
de repararlas.
Por | 2013-02-19T19:43:00+00:00 19/02/2013|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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