Liderazgo en red: Gestionando la cooperación creativa

Cada
uno de nosotros es único y original, pero solo los grandes
artistas
y los líderes naturales toman conciencia de esto tempranamente
en
la vida. Un líder en red, además, es capaz de darse cuenta
de
que cada uno de los otros también lo es, y sabe que una parte
esencial
de su misión será ayudar a su gente a encontrar y valorar su
propia
originalidad para promoverla y potenciarla.
PASIÓN
Y COMPROMISO
El buen líder percibe la red,
se nutre de ella y la alimenta. Es un catalizador que recibe la energía del
entorno, la administra y la distribuye.
En el idioma de las redes
complejas, los líderes son hubs,
aquellos nodos particularmente atractivos que generan la aglutinación de muchos
otros nodos y la creación de innumerables links.
Cuando un líder funciona de
ese modo, es capaz no solo de concentrar información o contactos, sino también
de difundir conocimiento y comunicación, multiplicando las conexiones informales
y azarosas.
La creatividad en acción necesita
de la circulación entre las personas y las cosas. El CEO sentado en su
escritorio puede tener una idea brillante, y luego implementar su ejecución de
modo lineal. Pero si sale de su oficina y transita por los diferentes espacios,
la calidad de su idea mejorará, ya que no será algo que deba imponerse, sino un
hallazgo que forma parte de una tendencia implícita en el ambiente.
Al percibir lo que está en el
aire, le da forma y lo devuelve con un nuevo potencial.
Lo notable es que, en esos
casos, una nueva idea genera escasas resistencias y se incorpora con
naturalidad. Es como si reflejara en palabras, imágenes y hechos una corriente
latente, y trajera a los otros lo que estaban necesitando, quizá sin ser conscientes
de eso. No hay violencia, ya que todos reconocen que el plan propuesto tiene su
origen en cada uno de ellos, y a la vez se reconocen en él.
Cuando la conectividad
funciona, el líder, el equipo y el proyecto son una sola cosa. Esto es lo que
llamamos pasión, entrega y compromiso. Y esas son las condiciones
necesarias para que aparezca la sincronicidad, esa serie de mágicas
coincidencias que hacen que todos los recursos jueguen a nuestro favor.
ENTREGA
Y CONTROL
“Muchas
veces, los caballos no dan lo mejor de sí mismos, porque
sienten
que el jinete no busca una sensación placentera, sino que,
simplemente,
está usando instrumentos y siguiendo reglas.
Sin
delicadeza, todo lo que hace el caballo es forzado. La delicadeza
es
un requisito necesario para alcanzar el estado de gracia
indispensable
en el arte. Adiestrar un caballo no es solo ganar su
sumisión;
significa también asegurarse de
que
el caballo disfrute haciendo lo que se le pide.
En
la vida, cuando dos seres vivos dan lo mejor de sí mismos para
realizarse,
sucede algo maravilloso”.
Nuno
Oliveira
Reflexiones
sobre el arte ecuestre
Hoy el liderazgo se construye
con intuición, empatía, percepción y manejo de la red humana. Un líder en red ilumina la actuación de su equipo,
pone su luz al servicio del brillo de los otros, fomenta el aprendizaje y la
circulación de conocimientos y vínculos.
Los líderes lineales, cuando
se les señala un error o se les pide un cambio de actitud, reaccionan
defensivamente, se ponen paranoicos y autoritarios. Acortan las riendas y
espolean al equipo.
El problema es que este
aislamiento genera más miedo a ser atacado.
Al cortar la red, no solo dejan al equipo
emocionalmente huérfano, sino que se privan del suministro empático de su gente
y de la posibilidad de aprender.
Lo notable es que siempre el
ejercicio del poder genera fragmentación y linealidad, a veces hasta un cierto
“delirio de grandeza”, y por eso debe ser complementado por el desarrollo y la
madurez de la persona total.
Cuando hay exceso de
protagonismo no hay red, solo líneas convergentes hacia el jefe. El sistema es
jerárquico, bidimensional y estático. Los lazos informales y espontáneos entre
personas e ideas están restringidos.
No hay expansión libre de la
conectividad, y la no incorporación de nuevos conocimientos agota el capital
intelectual de todos. Poder y control impiden que se forme la trama humana y
empobrecen los resultados y la calidad del equipo. La necesidad compulsiva de
un líder de demostrar su valor ahoga la creatividad de los otros, además de cargar
con una responsabilidad excesiva y solitaria.
Se puede elegir entre ser el
jefe de un ejército de robots o el director de una orquesta de personas vivas.
Una organización en red no es una serie de categorías burocráticas,
perfectamente tipificadas y organizadas. Tampoco una horda de salvajes
liderados por un cacique carismático. Pero para liderar un equipo de personas
interesantes y valiosas es esencial conocer aquello que hace único a cada uno.
Su carácter, sus habilidades, gustos y pasiones.
Pensar en red no es un
conocimiento más sino un recurso que permite descubrir, gestionar y capitalizar
el talento y los valores originales de cada persona, incrementando el potencial
humano.
RESPONSABILIDAD
Y AUTORIDAD: AUTORIZAR
EL
APRENDIZAJE
“El
aprendizaje no funciona de forma automática: es preciso dirigirlo.
Y
la velocidad de una empresa no la marcan los más inteligentes y
los
más rápidos, sino los más lentos y los menos preparados. Una de
las
tareas clave de todo líder es fomentar el aprendizaje.
Los
líderes deben asegurar un flujo constante de conocimientos en
todos
los niveles de la empresa”.
Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström
Funky Business
Una intervención lineal y vertical
siempre parece más rápida y eficaz, pero corta la red e impide el aprendizaje.
Solo la actitud de tejer la red hace madurar a la gente. Claro que puede
requerir algo más de tiempo, pero genera un crecimiento verdadero y sostenible.
“Cuando resuelvo algo
personalmente y por decreto, lo hago más rápido. Trabajar en red es muy
interesante, pero toma un poco más de tiempo. Y yo soy demasiado impaciente”,
me decía hace poco Sergio, presidente y dueño de su empresa.
Es cierto que el ejercicio de
la autoridad es necesario, pero cierra la red: la gente se siente amenazada o
humillada y se defiende reaccionando. Por eso, cuando el líder cree tener
razón, debe considerar las reacciones que generarán el miedo y el orgullo
herido de su gente, porque, si no, seguirá teniendo razón, pero fracasará en su
gestión.
Además, fustigar a la gente
genera adicción a los estímulos, y es interminable y agotador. Por otra parte,
produce dependencia del sistema elogio-crítica o premio-castigo. Las personas
comienzan a funcionar desde el reflejo condicionado, más que desde la reflexión
y el compromiso. Si el estímulo apunta al miedo y la inspiración al placer, el
líder que sólo estimula produce adiestramiento, en tanto que el que inspira
genera crecimiento.
Mary Fontaine, directora del
Centro McClelland, investigadora del comportamiento de las organizaciones y
autora junto con Scott Spreier y Ruth Malloy del trabajo “Liderazgo desbocado:
el potencial destructivo del excesivo afán de logro”, publicado en Harvard Business Review, afirma que los líderes que
tienen una actitud autoritaria y toman atajos hacia los resultados inmediatos
en vez de informar, enseñar y colaborar con su gente, terminan perjudicando el
desempeño, destruyendo la confianza y el ánimo, y reduciendo la productividad.
Estos autores destacan también
que se reconoce a esta clase de líderes por su tendencia a trabajar más duro
que sus subordinados y su creencia en que ellos mismos son capaces de hacerlo
todo mejor y en menos tiempo.
Pero un líder puede trabajar
en red sólo cuando su propio pensamiento opera en red. Si es un workaholic, estresado y lineal, crispado
y sobreexigido, apenas va a ser capaz de reaccionar linealmente ante los
problemas, causando más daño a su equipo. Y esas reacciones  generan una toxicidad en los vínculos, hecha
de orgullo herido, resentimiento, pérdida de confianza y miedo.
La adrenalina circula en
grandes cantidades, la gente se enloquece y se enferma. Aparecen actitudes
irresponsables, ausentismo, desinterés, somnolencia y maltrato hacia otras
personas.
Como es imposible evitar todas
las actitudes lineales que cortan la red, lo importante es detectarlas y
repararlas. Por eso, el líder debe saber diagnosticar y curar la red. Ser capaz de decir, con
honestidad y respeto, lo más temido, lo que nadie quiere decir, e incluso lo
que nadie quiere escuchar, y enfrentarlo con confianza y franqueza.
Cuando una organización o un
equipo funcionan linealmente, los nudos y los cortes producen la irritabilidad
y el enojo del jefe. Sin embargo, la función del líder es justamente encontrar
los nudos y los cortes, ya que muchos de los errores que las personas cometen
se deben en gran parte a fallas en la red, y la forma de solucionarlas es revisarla y restaurarla a tiempo.
Sin embargo a veces,
especialmente durante una crisis, ejercer el liderazgo implica cerrar o cortar
la red. Esto deja residuos tóxicos en la organización, que, pasada la
emergencia, deberán ser registrados, procesados y reparados.
EL
ESTADO MENTAL FASCISTA
En su libro Ser un personaje, el psicoanalista inglés
Christopher Bollas describe ciertas condiciones de funcionamiento de grupos y
sociedades como un “estado mental fascista”, en el que los valores se
deshumanizan, no solo verticalmente desde el dictador, sino por la prohibición
de sostener actitudes humanas solidarias y compasivas entre los miembros del
equipo, que son criticadas y castigadas. Se considera signo de debilidad
ofrecer ayuda o interesarse por el problema del otro, necesitar consejo o colaboración.
También, expresar emociones o tener otros intereses por fuera de la
organización.
El funcionamiento lineal aumenta
el riesgo de aparición de ese estado mental, ya que se eliminan la duda, el
conflicto y la oposición. La gente distorsiona, descontextualiza y discrimina.
En el nivel del pensamiento
encontramos una mutilación de la creatividad, y en el nivel de los equipos una
destrucción de los vínculos, con comportamientos egoístas y despiadados.
LOS
INDICADORES DE GRANDEZA
Pero aprender a colaborar no
es tan sencillo. Si saber dar requiere de un aprendizaje, saber pedir puede ser
aún más difícil. Y en muchos casos nos cuesta manejar las emociones que genera
depender de otro.
A veces tenemos que pedir un
favor, y nos debatimos para encontrar el punto justo entre una actitud
prepotente o una humilde; de asumir una posición reactivamente orgullosa ante
el malestar de tener que pedir, o una de sometimiento ante la incomodidad de
depender.
Pero la solución no es
encontrar las proporciones justas de orgullo o humildad, ya que quedaríamos  acotados por dos alternativas lineales.
Cuando trabajamos en red, la mejor
actitud es el agradecimiento. La gratitud honra a la vez al que pide y al que
da, es expansiva y contagiosa. Y resuelve la disyuntiva entre ganar o perder,
ya que todos ganan.
Capítulo 12, extraído del libro: “Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos”. Dra Sonia Abadi


Por | 2016-05-16T18:02:00+00:00 16/05/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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