Estrés, con la soga al cuello

Los
períodos prolongados de funcionamiento
casi
exclusivamente lineal asfixian el pensamiento, enferman
a
las personas y hacen colapsar las redes de colaboración de los
equipos
y las organizaciones.
EL
NUDO CORREDIZO: LA ASFIXIA DE LA RED
El estado de estrés crónico,
que padecen muchos de los líderes y altos mandos de las organizaciones,
representa un déficit
crónico
en la
calidad de su pensamiento y un estrechamiento gradual de su visión.
Esto los lleva a funcionar de
modo lineal, colapsa
la red
, y
destruye las condiciones para pensar y crear. Y además, a la manera de un
círculo vicioso, el funcionamiento lineal conlleva mayor estrés.
En estos casos vemos también
un funcionamiento cerebral con predominio del hemisferio izquierdo y la
preponderancia de ondas beta, las de alta frecuencia, características del
estado de alerta.
En los períodos de estrés, el
cuerpo está al límite del agotamiento y la mente al límite de su
funcionamiento. Las emociones también están al límite. Por eso, algunos se
preguntan por qué les surgen reacciones de irritabilidad y violencia ante
situaciones aparentemente insignificantes.
Y esto no solo en la oficina,
sino también en la vida familiar y social.
ADRENALINA:
LA DROGA DEL MIEDO
Creemos que adrenalina es energía, excitación, motivación. En realidad, la adrenalina es la
hormona de la lucha, y es por lo tanto una respuesta física ante situaciones
que producen miedo.
La percepción de un peligro
genera el envío de adrenalina al torrente sanguíneo, operando como un “saque”
de estimulantes, que permite una rápida reacción y prepara para el ataque y la
defensa.
En el estado de estrés agudo, esa adrenalina produce una redistribución
de los volúmenes sanguíneos: disminución en la piel y en otros órganos y
aumento en el corazón, cerebro y músculos, a fin de aprontarlos para la lucha.
Es por eso que a veces sentimos las manos y los pies fríos, y calambres en el
estómago, que se quedan sin suficiente irrigación.
La adrenalina es como una “droga” interna de emergencia, que no debe activarse en
forma permanente, ya que lleva al estrés crónico.
Entre otras consecuencias, su
“uso” por largos períodos produce problemas digestivos y el llamado síndrome
metabólico, con hipertensión arterial (riesgo de infarto cardíaco y cerebral),
aumento del colesterol, acumulación de grasa en el abdomen, disminución de la
potencia sexual y trastornos en la alimentación. También, deterioro del cerebro
y déficit inmunológico.
Aparecen complicaciones del
sueño: insomnio o “desmayarse de sueño” por agotamiento. No hay verdadero
descanso ni relajación durante el dormir.
Los estudios refieren tres
perfiles psicológicos según el modo de reaccionar al estrés. El tipo A define a las personas
competitivas, agresivas y controladoras. Estas personas tienen mayor riesgo de
infartos y accidentes cerebrovasculares.
El tipo B corresponde al individuo relajado,
tranquilo, confiado, atento tanto al bienestar personal como a las relaciones
interpersonales y a la expresión de sus emociones, incluyendo las hostiles. Y son
aquellos que tienen menor riesgo de enfermar física y mentalmente.
El tipo C corresponde a personas pasivas,
introvertidas, con conductas de sometimiento y bloqueo en la expresión de las
emociones. En estas personas el estrés genera una coraza defensiva para
protegerse de la inundación de estímulos, cierra la malla de la red. Se
desconectan y llevan puesta una escafandra virtual, aislándose defensivamente en una especie de autismo que los hace
impermeables a los otros y la realidad, sin conexión con sus pensamientos,
sueños e ideas creativas. Son los que “se tragan el veneno” y son propensos a
las alergias, las enfermedades respiratorias y el cáncer.
En los últimos años, un grupo
de investigadores de la Universidad de
Yale descubrió que el estrés
activa la producción de la enzima PKC, que genera un déficit en el pensamiento,
en la capacidad de planificación, y en el juicio y la memoria. Esta enzima
genera también impulsividad, desconexión de la realidad y alternancia entre
estados de euforia y depresión.
En el nivel cerebral, el
exceso de adrenalina destruye las conexiones entre las neuronas, y esto se
refleja en el pensamiento, reduciendo la conectividad entre las ideas.
Estos nuevos estudios
demuestran que en situaciones de estrés se pierde la perspectiva, se toman
decisiones por miedo o desesperación, se evitan o se niegan datos
perturbadores. Y aparecen también los llamados ataques de pánico por vivencias de desamparo y
despersonalización.
Además, al desacelerar, la
falta de adrenalina genera sentimientos de agotamiento, vacío y depresión. Y
para mantener un alto rendimiento, se comienzan a usar otro tipo de
estimulantes: comer y beber en exceso, consumir tabaco, psicofármacos, y en
algunos casos drogas, deportes de riesgo o juegos de azar. Cualquier estímulo
que active o reemplace la producción de adrenalina.
El Pensamiento en Red colapsa y aparece el pensamiento operatorio, una actividad mental que
resuelve cuestiones prácticas, pero que no genera profundidad y riqueza en las
ideas.
Los doctores Pierre Marty y
Michel de M’Uzan, creadores del concepto de pensamiento operatorio, afirman que
este funcionamiento es característico de algunas personas con un déficit
emocional severo, pero que existen también formas de pensamiento operatorio, carente de  conectividad, en personas sanas expuestas a
elevadas exigencias. Ocurren por una presión externa y actual, ya que el
individuo, condenado a recurrir casi exclusivamente a un funcionamiento mecánico,
pierde la capacidad de procesar, de fantasear y de cualquier expresión creativa
y liberadora.
LA
ADICCIÓN A LA ADRENALINA
Si preguntamos al director de
una empresa si estaría dispuesto a autorizar a sus gerentes a consumir varias
dosis diarias de cocaína para mejorar su rendimiento, se mostraría
escandalizado. Sin embargo, no parece inquietarse al ver a su gente trabajando
cotidianamente bajo los efectos igualmente nefastos de la adicción a la
adrenalina.
Cada vez que usamos
estimulantes internos o externos en vez de tejer la trama humana, esta se va reduciendo,
con lo cual cada vez hacen falta más estímulos para funcionar, con la amenaza
permanente (que puede llegar a ser real) de un derrumbe físico o mental. Y
finalmente nos volvemos adictos a los estímulos.
Adrenalina o estimulantes
externos, el resultado es que el individuo terminará demasiado tenso o
acelerado, “duro”. El problema es que si recurre a tranquilizantes, estos disminuirán
su agilidad mental y su capacidad de reacción ante nuevos estímulos.
Imaginemos que me llaman para
decirme que se produjo un robo en mi oficina, y luego se comprueba que nada
grave sucedió. En el caso de una falsa alarma, la adrenalina que ya entró en
circulación tardará varias horas en metabolizarse y eliminarse. Esto produce un
período prolongado de ansiedad y excitación que concluye en un estado de gran
agotamiento.
A su vez, no solo el organismo
sino una organización pueden hacerse adictos a la adrenalina, y únicamente ser capaces de reaccionar ante la emergencia. Cuando
les falta, se sienten deprimidos y desganados, sin ilusión ni expectativas.
La tragedia que se desencadena
finalmente es que los miembros de un equipo comienzan a generar emergencias artificiales, para sentir la euforia que
les produce la adrenalina.
Ya no saben trabajar en paz.
Generan crisis y conflictos, y viven en estado de tensión permanente. En ese
clima, la creatividad es aniquilada, la red se fragmenta. Y debido al agotamiento físico y mental, la gente termina el día
destruida.
La calidad de su trabajo se
resiente, pero también su vida familiar y social, y su salud física y mental.
Ya no tienen resto para capacitarse profesionalmente y menos aún para el
desarrollo personal.
SÍNDROME
DE ABSTINENCIA Y VACÍO EMOCIONAL
Con el tiempo, aparece lo que
en el uso de drogas se llama fenómeno de tolerancia: para lograr el mismo efecto, se
necesita cada vez una dosis mayor.
A pesar de que el esfuerzo de
estar todo el día corriendo detrás de nuestros objetivos es agotador, muchas
veces, cuando nos detenemos para descansar, para tomarnos unas vacaciones, o
incluso durante el fin de semana, nos sentimos peor. ¿Por qué? Porque, con el
impacto de la desaceleración, descubrimos que nuestro equilibrio sólo se
sostiene al estar en movimiento.
Cuando el estado de alarma se
instala de modo permanente, se establece un cuadro característico, con múltiples
consecuencias. El organismo, y lo mismo vale para una organización, se
deteriora gradualmente al funcionar en forma lineal la mayor parte del tiempo.
La creatividad agoniza y, a la larga, la capacidad de reacción también, por el
agotamiento de vivir en emergencia constante.
Cuando funcionamos linealmente
somos como un país en guerra, cuya prioridad es defender sus fronteras. Todos
los recursos estarán asignados a la defensa. La salud, la educación, la cultura
y el crecimiento en general se verán empobrecidos.
Es cierto que en determinados
momentos se hacen necesarias las habilidades  de la guerra: la defensa y el ataque son
recursos indispensables cuando se trata de sobrevivir. Sin embargo, para el
crecimiento sostenible y la expansión hacen falta recursos de tiempos de paz.
BURN-OUT
Y FALSA
EMPATÍA
Cada vez más, se habla hoy de
la capacidad empática como una habilidad soft valorada en los líderes y miembros de
un equipo.
Sin embargo, la falta de
conocimiento acerca del tema suele llevar a una confusión. Se termina creyendo
que la empatía es un acto voluntario de tolerancia y consideración. Se llega
así a intentar manejarla a través de consignas y listados de actitudes impostadas.
Un ejemplo dramático es el de
un pequeño “manual de la empatía” que circula por varios hospitales de los
Estados Unidos y que contiene algunos despropósitos tales como “los siete pasos
para dar una mala noticia a un paciente”.
La empatía “por decreto” no
solo genera en el otro la sensación de hipocresía y de no estar siendo
realmente comprendido, sino que produce en quien la practica un intenso
agotamiento emocional y un deterioro gradual de su personalidad.
La auténtica empatía es la
capacidad de dejar en suspenso las ideas preconcebidas para intentar percibir
al otro en sus emociones y su subjetividad.
Y esto no es algo que se pueda
lograr si estamos lineales y en alerta, atentos a cumplir una consigna. Solo se
logra esfumando
los límites
de
la propia persona para permeabilizarse a la percepción del otro, en atención
flotante, percibiendo
en red
.
Nuevos estudios describen un
tipo particular de estrés que afecta a quienes se ocupan de cuidar enfermos,
educar niños, atender a personas emocionalmente demandantes y también a los
líderes de equipos: el llamado síndrome de burn-out, algo así como “estar quemados”.
Es muy posible que este estado
de agotamiento, con irritabilidad, pérdida de sentido de la propia vida,
disminución de la autoestima, indiferencia y apatía sea la consecuencia de los
intentos de sostener una empatía forzada actuando de modo lineal.
Algo bastante similar les
ocurre las personas que se ocupan de descubrir las debilidades del otro con el fin de manipularlo, en general para obtener
poder o beneficios materiales. Son los llamados psicópatas, que desarrollan una gran habilidad
para detectar los temores y necesidades de los otros y manejarlos a través del
miedo o la seducción.
Si bien muchos de ellos suelen
tener éxito en sus objetivos, esta maniobra, que utiliza los recursos de la
empatía con fines de dominación, les hace pagar caro el precio de vivir en
estado de alerta, con ideas de persecución, miedo a ser atacados y desconfianza
generalizada, aun hacia sus personas más próximas.
A esto se agrega el miedo
irracional a las enfermedades y a la muerte, y las crisis de pánico, causados
por la vivencia de fragmentación que les produce disociarse para revelar lo que
siente el otro sin comprometerse emocionalmente.
Por el contrario, abrir los
canales empáticos exige conectarse con la propia vulnerabilidad, que si bien
puede resultar atemorizante, es el único reaseguro posible contra la amenaza de
invasión de lo que se teme.
La empatía es abrirse a la red
humana, que no está hecha de convenciones sociales, tráfico de influencias y
contactos por conveniencia, sino de afinidades, complicidades emocionales y
valores compartidos.
ENDORFINAS,
LAS HORMONAS DEL PLACER
El ejercicio de la creatividad
en un clima de trabajo basado en la confianza genera bienestar, la respuesta de
los otros incrementa la propia energía y se termina el día menos cansado y
hasta con entusiasmo extra para desarrollar otras actividades.
Esto es lo que suele suceder
también con el deporte no competitivo, los juegos y los hobbies, el sexo, el baile, la
música, todas actividades que generan la producción de hormonas de la serie de
las endorfinas, las hormonas del placer.
Del mismo modo, la respuesta
empática de los otros, las demostraciones de afecto, aceptación y
reconocimiento son también generadoras de endorfinas.
Además, las investigaciones de
la psiconeuroinmunología nos sorprenden con datos acerca de cómo el contacto
físico y emocional no solo alivian el dolor sino que también activan el sistema
inmunológico, aumentando las defensas contra las enfermedades.
Y cuanto más confiado y
relajado me siento, más extendida está mi red para registrar e incorporar la empatía
de los otros.
Es interesante observar que
ante una situación nueva y potencialmente inquietante el que tiene mayor
experiencia y confianza en sus aptitudes necesitará recurrir menos a la
adrenalina. Y el que se siente apoyado por su equipo también.
En el caso contrario aparece
el círculo vicioso: si estoy a la defensiva, no recibo o no registro el sostén
de la red humana. En una lucha solitaria y heroica, solo me queda usar más adrenalina para seguir en pie.
Es cierto que ante una
aventura excitante, se activarán tanto las endorfinas como la adrenalina. Sin
duda, al enfrentar un nuevo desafío, como una conquista amorosa, un nuevo
trabajo, un viaje a lugares desconocidos, entran en juego tanto el miedo como
el placer.
ESTRÉS
ORGANIZACIONAL
La urgencia, las actitudes
enloquecedoras de algunas personas, el exceso de información, las
interrupciones permanentes, la falta de ejercicio de la creatividad son algunas
de las causas de estrés en los equipos y organizaciones.
El remedio suele ser más
presión: inyección de capital, de recursos, de gente. Esto va deteriorando cada
vez más la salud del sistema.
El estrés llega a altos grados
de toxicidad y se trabaja en un clima negativo y tenso.
Claro que las organizaciones
lineales no necesitan la creatividad de su gente, solo su acatamiento. El
equipo queda uniformado, y de ese modo
“va al frente”, apto solo para
la guerra.
En este esquema, los
individuos son fácilmente reemplazables, por lo tanto descartables. Así, se
instala la sensación de amenaza permanente.
El resultado más grave es que
los más talentosos se enferman o se van y quedan los más rígidos, los que
tienen más “aguante” y menos imaginación.
Al contrario, cuando se
aprende a gerenciar la diversidad y se tolera cierto desorden típico de la
complejidad, la organización no solo crece y se expande sino que se mantiene viva
y joven. Los talentos se quedan, porque son valorados y protegidos.
Cambiar de modelo es comenzar
a reconocer como valores el tiempo libre, los horarios flexibles, la
posibilidad de desarrollar actividades más lúdicas, de establecer contactos
humanos más ricos y profundos, de dedicar tiempo a la imaginación.
El ataque a la calidad de vida
implica un elevado presupuesto en salud a las organizaciones, y la pérdida de
la salud mental tiene un elevado costo en errores de criterio y malas
decisiones tomadas en estados alterados y con visión lineal.
Algunas empresas
norteamericanas ya han empezado a inquietarse por el tema de los workaholics, los “adictos al trabajo”. Ya
no premian la dedicación, sino que obligan a su gente a tomarse los descansos y
vacaciones que les corresponden. Han comprobado que así mejora la
productividad, bajan los costos laborales y mantienen un buen clima de trabajo.
La American Management
Association, una compañía especializada en mejorar la eficiencia de otras
empresas, reduce las calificaciones de sus empleados si violan sus tiempos libres.
¿Por qué? Porque así estarían demostrando que no son eficientes.
SALUD
ORGANIZACIONAL
“El
saber no es algo impersonal como el dinero; el saber no reside
en
un libro, un banco de datos, un programa de ordenador; todas
estas
cosas contienen solamente información. El saber siempre está
encarnado
en una persona, transportado por una persona, aumentado
o
mejorado por una persona, aprendido y transmitido por una
persona,
empleado bien o mal por una persona. Por lo tanto, el paso
a
la sociedad del saber convierte a la persona en lo esencial y al
hacerlo
plantea retos nuevos, problemas nuevos, cuestiones nuevas y
nunca
vistas respecto del representante de la sociedad del saber…”.
Peter
Drucker
La
sociedad post capitalista
Hoy somos cada vez más
conscientes de la necesidad de cuidar la ecología de los recursos humanos. Por eso,
algunas compañías están intentando proteger el potencial creativo, ofreciendo
condiciones de trabajo que preserven la salud de su gente.
A su vez, los directores
conocen “en carne propia” los efectos devastadores del estrés, y perciben la dificultad de su
equipo para metabolizar el exceso de información y de estímulos que reciben, y
que los exponen a la confusión, la incomunicación y el desaliento.
Como ya lo hemos expresado, se
instala una función
enloquecedora
que
circula en los equipos de trabajo, como una forma de abuso laboral, del que
cualquiera puede ser víctima y hasta verdugo, sin saberlo.
Preservar la salud mental de
la gente parece ser esencial para evitar errores y accidentes, y promover el
funcionamiento creativo.

Además, cuando nos hacemos
adictos a los estímulos, el trabajo avanza sobre nuestra vida privada, dañando
nuestros vínculos y nuestro potencial creativo. Por el contrario, cuando
estamos en red, son nuestra creatividad y personalidad las que se difunden
hacia todas nuestras áreas vitales y también hacia el trabajo.
Capítulo 14, extraído del libro: “Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos”. Dra Sonia Abadi
Por | 2016-05-16T18:00:00+00:00 16/05/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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