El líder lineal y el líder en red: de la autoridad a la colaboración

Hace falta comenzar a
pensar en Red, y aquellas personas que tienen la responsabilidad de coordinar
proyectos económicos y sociales no pueden prescindir de los saberes emergentes
que están transformando nuestro modo de vivir y trabajar.

En las organizaciones,
los buenos líderes suelen tener mentes en Red, pero necesitan que su gente
también piense en Red, para fortalecer y sinergizar su gestión. Además, deben
saber detectar la Red por fuera de la organización para integrarla a sus
recursos.

El
potencial de liderazgo es parte del desarrollo de la personalidad y es, en
cierta medida, afín a todos nosotros. Surge a partir de talentos naturales y
adquiridos, integrando diversas fuentes: modelos de identificación, valores
familiares y sociales, experiencias positivas y negativas, aptitudes y
limitaciones.

Desde ese
entramado de elementos cada persona percibe, piensa y actúa. Pero ciertos modelos
demasiado rígidos o algunas experiencias negativas generan zonas duras de la
personalidad, que se cristalizan, empobreciendo la red.

Con el
tiempo, y más aún si ejercemos roles de autoridad y prestigio, esas partes del ser
pierden flexibilidad, sensibilidad, permeabilidad y adaptabilidad a lo nuevo. A
lo largo de los años, esta “artrosis” de la personalidad nos transforma en
caricaturas de nosotros mismos, en las que solo se destacan a gruesos trazos
nuestros defectos y virtudes.

En este
tipo de líderes el pensamiento se vuelve lineal y dogmático, los vínculos se
empobrecen, la conexión con las emociones se esfuma. Esto los hace más
vulnerables al estrés, originado en una relación permanente y agotadora con la
búsqueda de estímulos, con el único objetivo de obtener éxito y poder.

Por el contrario
el líder que desarrolla su vocación de motivar e inspirar es siempre generador
de redes y alguien con quien la gente quiere trabajar y de quien la gente
quiere estar cerca.

Este tipo de líder desarrolla sus aptitudes y talentos,
su vida interior, su personalidad. Y no tiene una vida lineal: su Red se
expande y trasciende sus propias fronteras. Aprende algo nuevo y diferente de
sus habilidades formales. Se prepara trabajando su inteligencia, su
espiritualidad, su cuerpo, sus variadas destrezas. Crece, se transforma.
También revisa sus bloqueos, e intenta superar sus limitaciones y miserias.

En el trabajo en equipo el líder lineal se caracteriza
por el individualismo, el autoritarismo y la arrogancia, siempre reactivas y
defensivas, ya que tienen que ver con el temor de no estar suficientemente
capacitado para el cargo que ocupa o la crisis que le toca resolver.

El líder en Red, en cambio, sabe que no está totalmente
capacitado para el cargo que ocupa y que, cuanto más crezca su equipo, más
tendrá que aprender. Su confianza proviene de sentirse sostenido por la Red de
su gente, que aporta sus talentos, conocimientos y creatividad.

En dónde el líder lineal ejerce la autoridad, el líder en
red  practica la conectividad, cuando el
líder lineal es inaccesible, el líder en red está disponible. Y si las acciones
del líder lineal activan la rivalidad, exigiendo y generando estrés, las
consignas del líder en red promueven la creatividad, inspirando y activando la
colaboración.

Ser líderes en el mundo en red es posicionarse como hubs, esos nodos atractivos por donde
pasan más cosas y con los que todos quieren conectarse. Así cuanto más
aportamos al espacio común, más aptos resultamos para atraer talentos,
clientes, proveedores, posibles aliados, generando organizaciones conectadas y
conectoras, sostenibles y con potencial de expansión.