El líder en red: una persona interesante

El
liderazgo en red tiene más que ver con el ser
que
con el hacer. Y esta es una característica de aquellos
a
los que consideramos líderes naturales. Pero cuando aprendemos a
pensar
y percibir en red, cualquiera de nosotros puede
evolucionar
hacia la figura del líder natural.
MÁS
ARTISTA Y MENOS TÉCNICO
Hasta hace pocos años, las
actividades organizacionales necesitaban de profesionales y técnicos
especializados y comprometidos en exclusividad con su tarea. Los artistas, en cambio,
eran gente marginal que se movía en un mundo diferente, con códigos más libres
e informales.
La sociedad actual ha
congregado a artistas, filósofos, científicos y empresarios, que comparten
espacios sociales y laborales, pero muy especialmente espacios de conocimiento.
Los líderes de hoy necesitan
desarrollar su parte artística, no solo como vía de expresión de su propia
creatividad, sino para emerger como modelos incitantes para su gente. Cada vez
más se piensa el liderazgo como expresión de la subjetividad extendida a lo
laboral. Ser cada vez más y mejor uno mismo, y descubrir la dimensión artística
de toda tarea, ser inspirado e inspirador, transmitir la vivencia de sentido y
de compromiso con lo que para un artista es su obra, y para un líder su proyecto.
Hoy el liderazgo requiere
talentos múltiples. También actualización permanente en investigación y
entrenamiento mental. Su arte será combinar los diferentes conocimientos de un
modo original, ya que solo desde allí podrá innovar, y quizá también
trascender.
En Las fronteras del management, Peter Drucker relata cómo
construyó su primer modelo teórico, hace más de 50 años. Y cuenta que muchos de
sus saberes venían de la ingeniería, la contabilidad y la psicología, que hasta
entonces eran considerados campos separados. Al ensamblar herramientas de
diferentes áreas, creó una nueva disciplina: el management.
Pero además, un líder deberá
conocer la cultura del país en el que trabaja y la idiosincrasia de su gente,
actitud que suelen descuidar los líderes locales, pero que es particularmente
tenida en cuenta por los ejecutivos enviados a un destino diferente de su país
de origen.
SER
ANTES QUE HACER: LA PERSONA
INTERESANTE
Un líder en red es, antes que
nada, una persona interesante. Alguien con quien la gente quiere trabajar y de
quien la gente quiere estar cerca.
Y una persona interesante es
quien desarrolla sus aptitudes y talentos, su vida interior, su personalidad.
Y la gente interesante no
tiene una vida lineal: su vida se expande y trasciende sus propias fronteras.
Aprende algo nuevo y diferente de sus habilidades formales. Se prepara
trabajando su inteligencia, su espiritualidad, su cuerpo, sus variadas
destrezas. Crece, se transforma. También revisa sus bloqueos, e intenta superar
sus limitaciones y miserias. Y, si es necesario, pide ayuda.
Si ha accedido a un lugar de
liderazgo, su competencia se da por descontada; pero lo que lo hace interesante
para el resto de la gente es su capacidad de mantener vitales y a la vez
integradas las múltiples facetas de su personalidad.
Por el contrario, el líder
fragmentado solo interesa en su función de jefe, ya que aun si está
comprometido con su misión y su equipo, no es capaz de relacionarse como
persona total. En los casos más graves, es adicto al trabajo y no tiene vida
personal, ni afectos, ni otros intereses.
El líder en red es capaz de
usar recursos de diferentes áreas y épocas de la vida, de su historia y su
civilización. “Contrabandea” de un lado a otro, ideas, saberes, experiencias.
Algunos de los emprendedores
más originales tuvieron una rica y variada cultura general. El conocimiento de
la música, la literatura, las artes plásticas también agrega riqueza y
profundidad a su mirada sobre la realidad.
Así se refieren Kjell
Nordström y Jonas Ridderstrale a quien fue su maestro y guía en la carrera de management:
“Su privilegiada mente era capaz de asociar toda clase de ideas y llegar a las
conclusiones más peculiares y osadas. Para Gunnar, la arquitectura, el ajedrez,
las sinfonías de Beethoven, el fútbol, la religión, la economía, el arte y la
psicología estaban estrechamente relacionados entre sí”.
EL
LÍDER LINEAL Y EL COMPLEJO DE IMPOSTURA
Muchas de las personas que
ocupan cargos de responsabilidad en las
corporaciones están muertas de
miedo. Miedo a perder su lugar, miedo a ser descalificados o humillados, a
quedar en descubierto en sus debilidades.
Las organizaciones lineales favorecen estas condiciones,
ya que evalúan a la gente en forma lineal, solo con los parámetros de la
competitividad.
A su vez, con frecuencia
seleccionan personas con mentes lineales, que al enfrentarse a la complejidad de la organización se
vuelven más autoritarias porque están más asustadas. Pero también sucede que
algunos, a pesar de tener un pensamiento creativo, se vuelven lineales bajo el
exceso de presión.
El típico líder lineal se caracteriza por el
individualismo, el autoritarismo y la arrogancia. Y estas actitudes son siempre
reactivas y defensivas, ya que tienen que ver con el temor de no estar
suficientemente capacitado para el cargo que ocupa o la crisis que le toca
resolver.
En cada uno de nosotros hay un
aspecto inseguro e infantil que teme que nuestros logros sean inmerecidos, y
que alguien nos pueda “bajar de un hondazo” de la posición a la que hemos
llegado. En los lugares de liderazgo, este temor se suele ocultar en la misma
medida en que se acrecienta.
No hay líder que no sienta por
momentos la sensación de ser un fraude y de que no merece lo que gana; y la
incapacidad para reconocerlo puede llevarlo a una evolución negativa, al tirano
de caricatura, entre temible y ridículo.
El líder en red sabe que no
está totalmente capacitado para el cargo que ocupa y que, cuanto más crezca su
gente, más tendrá que aprender. No cae víctima del complejo de impostura,
porque percibe que el crecimiento de las personas de su equipo es lo que lo
legitima y lo mantiene en su cargo. Su tranquilidad procede de sentirse
sostenido por su gente, que aporta sus talentos, conocimientos y creatividad.
Y siente el alivio de saber
que entre todos tienen lo que hace falta. Y si no, lo buscarán entre todos. Este
líder no pretende ser la estrella; sabe que su función es gerenciar la
inteligencia colaborativa.
Algunos líderes tempranamente
exitosos y muy talentosos en su especialidad no crecen como personas totales y
tienen dificultades para relacionarse con personas y grupos. Este dramático
hecho ocurre en parte por la excesiva especialización y la focalización hacia
objetivos y resultados lineales. Pero también porque para acceder a lugares de
poder y prestigio, suelen descuidar sus aptitudes naturales o renegar de sus
orígenes sociales y culturales, hasta de sus anteriores empleos o roles.
De este modo, se quedan sin
raíces genuinas que alimenten su autoestima y sin recursos alternativos para
enfrentar una crisis, un cambio o un fracaso.
Las actitudes del líder maduro
son expansivas, inspiradas y de largo plazo. Responde en vez de reaccionar,
establece comunicación y lazos.
Al contrario, los líderes
lineales, cuando acceden a lugares de gran exigencia, se enferman física y
emocionalmente, dañan su vida familiar, desarrollan conductas adictivas y
compulsivas.
El ego infantil genera
reacciones impulsivas en las que se pierde la capacidad de juicio, y fallan la
reflexión y la evaluación acertada de las consecuencias de cada acción.
CUANDO
LA LINEALIDAD ES UN VIAJE DE IDA: UN
PERSONAJE
ACTUAL EN LA CONSULTA
Una experiencia como terapeuta
para ilustrar a un personaje. Andrés, impecablemente vestido, ropa de primera
marca, me saluda con el celular pegado a la oreja mientras termina de dar
algunas órdenes. Lo mandó el médico clínico, cree que por esas dos veces que
empezó con taquicardia y mareos mientras manejaba por la autopista de regreso a
su casa. Le diagnosticaron ataque de pánico y lo medicaron.
Me cuenta. Gastritis de larga
data, algunos picos hipertensivos, practica deportes, consume bastante alcohol.
Su mujer amenaza con dejarlo porque se siente sola. En las reuniones sociales
es conversador y entretenido; en la intimidad no sabe de qué hablar. El vínculo
con los otros es bidimensional, como si copiara a un personaje de cine. Puede
ver y mostrarse, pero pocas veces estar o sentir.
Su relato es formal, plagado
de frases hechas. Parece que se hubiera entrenado para tener tema de
conversación. La idea de entrenamiento aparece como el modo en que se prepara
para enfrentar situaciones que le producen ansiedad.
Con frecuencia, este tipo de
pacientes han sido derivados por su clínico o especialista debido a trastornos
somáticos. Pero también nos llegan desesperados y confundidos como padres de un
adolescente adicto o de un chico con trastornos de conducta, algunas veces ante
la enfermedad depresiva de su pareja, el divorcio o una debacle económica.
Vienen a pedir ayuda, si bien
las cosas que a mí me preocupan no parecen ser su problema. Se trata, en
general, de rasgos valorados y que no pretenden modificar: capacidad para tomar
decisiones rápidas, orgullo por poder contener las emociones, adicción al
trabajo, sobrevaloración de la autonomía y aun de la habilidad para transgredir
normas y leyes.
Sin duda me preocupa su
sufrimiento, pero a la vez no dejo de pensar en las personas, equipos y
proyectos que dependen de él.
¿Cómo podrá liderar a otros
con ese estilo de pensamiento tan lineal, ese aplanamiento de sus emociones y su
imaginación? Y con una adicción al éxito como única fuente de autoestima y una
notable intolerancia al fracaso.
ALGO
ACERCA DEL ÉXITO Y EL FRACASO
La mente creativa es capaz de
capitalizar el éxito y el fracaso, ya que procesa todos los estímulos como
fuente de inspiración. Su principal motor es la curiosidad, por eso puede
incorporar los errores, transformándolos en experiencia.
Si la persona es lineal e
inmadura tiende a expulsar la sensación de fracaso hacia los otros o culpar a
la mala suerte. O intenta “tragarse” el amargo fracaso, responsabilizándose de
la totalidad de los errores. El fracaso es amargo y duro, tarda en procesarse,
pero sus derivados alimentan la mente.
El éxito es dulce y suave; si
se consume de una vez, se pierde su valor nutricional: el aprendizaje. El
creativo no lo toma como un diploma que se cuelga, sino como un regalo con el
que se juega. Intentará comprender cada logro para ver de qué está hecho, y así
poder reproducirlo y mejorarlo.
Recién cuando el éxito y el
fracaso pueden ser procesados generan sabiduría. Y la sabiduría es un salto
cualitativo a partir del conocimiento.
Es trascender del poder
lineal, crecer como persona. Dejar de ser solo el líder del grupo que le toca
dirigir y transformarse en maestro.
LA
CREATIVIDAD DEL LÍDER EN  RED
Sabemos que la creatividad del
artista puede aparecer en soledad y aislamiento, buscando momentos de quietud o
estados contemplativos.
La creatividad de los
realizadores se desarrolla en movimiento, en relación con los otros y la
realidad.
Ese espacio puede ser el
equipo de trabajo, entrenado para conectarse de modo que fluyan la intuición,
la empatía, la fecundación de ideas.
Pero también, por fuera de su
propio equipo, el líder en red se pone en sintonía con el entorno, creando un equipo ampliado con cada
persona que encuentra
,
que dialoga y colabora con sus ideas. Los otros, las cosas, los hechos
cotidianos pasan a ser así sus socios creativos.
Al mismo tiempo, el trabajo
con su propia persona lo pone en contacto con el equipo interno de sus
diferentes personajes. Estos también funcionan en red, permitiendo que surjan
ocurrencias entre el explorador y el censor, el aspecto femenino y el
masculino, el niño y el sabio. Así, los personajes internos son convocados e
interactúan con las personas, ideas y elementos de la realidad.
ESFUERZO
Y MAGIA
“También
el trabajo que no cuesta
esfuerzo
es valioso. Son precisamente las personas
que
realizan su trabajo con fluidez profesional y
sin
gran esfuerzo las que pueden decir que han conseguido algo”.
Ute
Ehrhardt
Cuando se llega a la categoría
de experto, se han integrado los talentos, la experiencia y la capacidad de
usar la intuición, para entender en un instante lo que está sucediendo.
Ese es el momento en que el
líder debe cambiar su visión y su modo de trabajar. Revisar sus ideas
preconcebidas acerca del esfuerzo como único valor, examinando aquellas
aptitudes lineales de las que estuvo tan orgulloso y ver si no son anacrónicas
o contraproducentes para mantener una visión en red. Y estar satisfecho de
lograr algo con poco esfuerzo, o en menos tiempo, gracias al talento que maduró
con la experiencia.
Es el momento de dejar de
arremangarse, de remar, y colocar sólo el toque justo de maestría. Este suele
ser un momento crítico, ya que aparecen la culpa por trabajar menos o el miedo
de que los otros los consideren haraganes e improductivos. Sin embargo, la expertise no se mide en horas de
trabajo, y el ascenso a la categoría de experto no tiene nada que ver con el
sueldo, ni siquiera estrictamente con el cargo.
Esto no quiere decir que el
líder deba abandonar a su gente, ni desentenderse de los proyectos; al
contrario, su mente y su tiempo deben estar libres para acoger, contener y
procesar lo que el equipo genera. También para desanudar los conflictos y
reencauzar la energía productiva.
El líder lineal está en su
Olimpo, su poder se sostiene en ser inaccesible.
El líder en red está
disponible: cualquiera puede acceder a él.
El líder lineal
El líder en red
Ejerce la autoridad
Practica la
conectividad
Es inaccesible
Está disponible
Genera estrés
Promueve la
creatividad
Activa la rivalidad
Activa la
colaboración
Exige
Inspira
Fragmenta
Integra
Ataque y
defensa
Crecimiento y desarrollo
Por otra parte, al estar
inmerso en el fluir de la organización, el líder registra las necesidades que
van apareciendo. Su atención flotante complementa y amplía su atención focalizada.
No necesita observar
cada detalle, ya que ve lo que
otros no ven, sin necesidad de espiar a nadie, ni pedir informes detallados de
cada procedimiento.

Y su gente le acerca
naturalmente la información que necesita.
Capítulo 11, extraído del libro: “Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos”. Dra Sonia Abadi
Por | 2016-05-16T18:02:00+00:00 16/05/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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