El equipo como un Ser vivo

Hoy,
la necesidad de trabajar en equipos integrados por gente muy
diversa
y el reconocimiento de la creatividad como el mayor diferenciador hacen que el
factor humano se vuelva esencial, no ya como fuerza de trabajo sino como
creador de lo único e inédito.
GENTE
QUE NO ENCAJA
En el libro de Jonas
Ridderstrale y Kjel Nordström, Funky Business, los autores hablan de la necesidad de formar un equipo con gente
que de ninguna manera “encaja” entre sí, ya que aquello que encaja no deja resquicios
por donde pueda aparecer lo nuevo.
Pero aún si reconocemos que
hoy se necesitan equipos que reflejen la complejidad y diversidad del mundo
actual, la preocupación suele ser cómo conciliar y armonizar a gente tan
discordante.
El trabajo en red cumple en
estos casos una doble utilidad: mantiene al grupo unido a la vez que respeta
las diferencias necesarias para preservar el intercambio. Las distancias no son
jerárquicas sino funcionales e instrumentales, para mantener la circulación de
la creatividad y favorecer las alianzas adecuadas a cada proyecto.
En estos nuevos equipos
conectados de tan diversos modos, ¿podremos seguir diciendo que estamos en
línea, o habrá que comenzar a decir que estamos en red? ¿Conviene seguir
hablando de ponerse la camiseta de la empresa, o habrá que reconocer y premiar
las camisetas de diseño?
¿QUIÉN
ES PARTE DE MI EQUIPO?
En las relaciones públicas,
pertenecer a un círculo
social,
académico o deportivo ofrece la posibilidad de establecer lazos que serán
capitalizados en contactos con personas influyentes, obteniendo ventajas
laborales y sociales.
Ciertos clubes o colegios
exclusivos, los barrios cerrados, han sido tradicionalmente lugares de creación
de alianzas entre personas de la misma clase, ideología o poder económico. El
objetivo era rodearse de gente con los mismos valores y expectativas, y los
resultados eran coherentes con lo que se pretendía lograr.
Pero, a veces, estos círculos
envejecen por la dificultad para establecer circulación con otras redes. Falta
oxígeno, no aparecen nuevos links,
y el círculo adquiere contornos demasiado definidos y sin valencias libres hacia
el exterior. En el club “exclusivo” quedan los más conservadores, los jóvenes
inquietos se van, la sede se deteriora por falta de aportes.
Hoy, nuevos estudios sociales
alertan acerca de las desventajas de sostener en exclusividad este estilo de
funcionamiento y señalan el riesgo de esta alternativa en la crianza y
educación de los hijos. La reflexión evidente es que esto los aísla de la
realidad, los hace egoístas y poco solidarios. Sin embargo, podemos ir más
lejos aún: la pertenencia a círculos cerrados en un mundo en red limita la
riqueza de nuestra mente y nuestra conectividad, y por lo tanto nuestras
oportunidades de crecer y tener logros trascendentes.
En su peor versión, algunas
personas coinciden en un punto de fuerte interés común, y establecen lazos de
conveniencia en beneficio de ese pequeño grupo, con la intención definida de
dejar afuera a los otros: la “trenza”.
La trenza es tóxica porque
impide la libre circulación de la información, las ideas y los lazos entre las
personas.
Y la preocupación obsesiva por
pertenecer a determinados grupos de poder, o de influencia social o económica,
genera un estado de crispación y ansiedad, con la amenaza permanente de ser excluido.
Javier, un “experto” en
relaciones públicas, contaba que había decidido dejar de veranear en la playa
de moda ya que no soportaba la angustia de estar cada día alerta para confirmar
si lo invitaban a tal o cual evento. Dado que cada invitación o exclusión ponía
en juego su sentimiento de estar vigente, y con ello toda su autoestima, sus
vacaciones eran una tortura. Su vida social se había transformado en un
infierno.
Por el contrario las redes
informales agregan valor y expansión: los deportes, los hobbies, el coleccionismo, la música,
la vida social sin condicionamientos y la vida cultural.
El mundo de la conectividad ha
transformado también la calidad de los desafíos y el tipo de personas y
contextos adecuados para percibirlos y capitalizarlos.
No es casual que en los
últimos años muchos de los grandes creadores, tanto artistas como empresarios,
no hayan surgido de familias, empresas o círculos poderosos, sino como
exploradores de oportunidades que han sabido dar un salto genial por encima de
las estructuras convencionales.
UN
ENCUENTRO DE ARTISTAS
“Ninguna
parte de los recursos productivos de
una
industria funciona con menos eficiencia que los recursos humanos.
Las
pocas empresas que han sido capaces de aprovechar
esta
reserva de las habilidades y aptitudes humanas han
conseguido
espectaculares aumentos en productividad y producción”.
Peter Drucker
The New Society: the Anatomy of Industrial Order
Así como el cerebro utiliza un
escaso porcentaje de su capacidad, las personas suelen recortar aspectos
parciales de su Ser para trabajar en equipo. Dejan su equipo interno afuera o
suprimen aquellas partes más complejas de integrar: el humor, el juego, las
dotes artísticas, el cuerpo, lo característico del estilo masculino y femenino.
De este modo, la organización
se encuentra con personas parciales y se pierde un potencial humano diverso y
valioso, que podrían aportar sus talentos y aptitudes, como también sus propias
redes tanto formales como informales.
Hoy necesitamos desarrollar y
desplegar la originalidad individual, de modo de llegar, no a un equipo de
técnicos, sino a un encuentro de artistas, potenciando y multiplicando la
innovación a partir de la complejidad de cada uno en un interjuego activo con
las otras individualidades.
Así, la organización comienza
a crecer exponencialmente, porque incita al encuentro de muchas subjetividades,
cada una con su perfil único e irreemplazable.
Por el contrario, si cada uno
siente que es solo una parte de un todo homogéneo, se pierden la motivación
profunda y el compromiso.
Tratar a las personas como
simples herramientas es perder su talento y creatividad, cuando no perderlas a
secas.
CELEBRANDO
LA DIVERSIDAD
“Algunas
empresas son como los amish. Todos tienen el mismo
aspecto
y creen que pueden congelar el tiempo. No espere demasiadas
innovaciones
de una empresa en la que el 90% de los empleados
son
del mismo sexo, tienen una edad parecida, una educación equiparable, visten de
forma similar y juegan todos al golf.
No
espere nada espectacular, aunque acudan cada año a seminarios
organizados
en el Mediterráneo o en los Alpes, en los que
se
les insta a ser creativos, locos y salvajes”.
Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström
Funky Business
A la manera de los fractales,
el equipo de trabajo recrea la estructura del equipo interno de cada uno, con sus
conflictos y su complementariedad. Es por eso que aquel que puede gerenciar su
equipo interno será un miembro valioso para su equipo, ya que estará habituado
a sostener las contradicciones y a resolverlas creativamente.
Las ventajas competitivas de
cada uno surgen de lo diferente, y con frecuencia tienen más que ver con lo
personal que con las competencias profesionales.
Los individuos originales
forman mejores equipos, cuando cada uno es en sí una totalidad y a su vez
pertenece a la red más amplia del grupo y la empresa.
Al pensar en red reconocemos
la riqueza de las personas y los grupos, y reducimos el riesgo de mutilarla a
través de la simplificación. Además, cuando alguien se reconoce como único, se
hace más generoso y receptivo para la diversidad de otros. Y si la coherencia
genera el crecimiento lineal, las diferencias permitirán un crecimiento
exponencial.
El gran desafío de una
organización radicará en ser capaz de sostener un contrapunto entre el
denominador común indispensable a todos y la heterogeneidad de su gente. Y
quizás el denominador común necesario sea apenas un sistema de valores
compartidos.
SER
EL MEJOR O SER ÚNICO: LA ENCRUCIJADA
DE
LA EXCELENCIA
“Por
‘innovación’ no entendemos la existencia de un departamento
especializado,
una parcela vallada llena de investigadores. Nos referimos
a
la innovación total: una forma de pensar que afecta a todos y
a
todo en todas partes y que no se detiene. La innovación convierte a
la
empresa en una fábrica de sueños y de ideas que se basa en la
imaginación,
la inspiración, la ingenuidad y la iniciativa”.
Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström
Funky Business
En el trabajo con grupos y
organizaciones buscamos destrabar los bloqueos, prejuicios e inhibiciones,
operando sobre los nudos y los cortes. A la vez, intentamos ampliar la
percepción del entorno. A partir de allí se activa el funcionamiento de los
equipos, generando una creatividad transpersonal.
Este clima de conectividad
aumentada circula por dentro y hacia afuera, al servicio no solo de la
cooperación creativa y la innovación, sino también de la salud organizacional.
En el modo lineal, nos movemos
en un carril perfectamente acotado, donde uno está más atrás, otro un poco más
adelante, y aspiramos a estar lo más adelante posible: ser el mejor. Vemos
también quién nos supera y quién nos pisa los talones. O quién nos parece inalcanzable
y por lo tanto nos desalienta, y quién tan inofensivo que no nos motiva a
avanzar.
Allí opera el eje de la
competencia, camino lineal, despiadado, sin matices. Y cuando las personas se
comparan en un solo plano, la rivalidad mata la originalidad individual.
Las actividades competitivas,
al igual que los deportes competitivos, apelan a un funcionamiento lineal, y si
bien desarrollan aptitudes específicas, su sola práctica no aporta nuevas
experiencias a la persona total. Claro que en los deportistas talentosos se juegan
simultáneamente los dos niveles, y cada uno enriquece al otro.
Estar en red es posible cuando el cuerpo y
la mente funcionan creativamente más allá de la exigencia y el rendimiento.
Esto es lo que tratamos de localizar e implementar en todos nosotros: la
posibilidad de divertirnos, aprender, y, a la vez, ganar.
LA
ECOLOGÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS:
COMPETENCIAS
SOFT Y REDES INFORMALES
En los estudios de redes
sociales, el índice de asociatividad de la gente se relaciona con una determinada
sociedad, ya sea religiosa, un club, o una cooperativa escolar. Algunos
sostienen que esto es la malla de la vida democrática. Personalmente, sugiero
investigar qué pasa con las redes más informales: los hobbies o los foros de Internet, por ejemplo.
Es cierto que muchos entran a
una organización con un modo de pensamiento lineal, debido tanto a su carácter
como a su formación. Es más, con frecuencia son valorados precisamente por eso.
Pero también es verdad que ciertas estructuras lineales ejercen una forma de
canibalismo con su gente, que consiste en “comerse” todo lo que excede los
roles definidos, generando personas lineales. La uniformización, la disciplina
rigurosa, las jerarquías inamovibles son parte de este proceso.
INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL
“Cada
pequeño proyecto contiene toda la cadena del ADN organizativo.
El
’pequeño’ esfuerzo por revisar la política de licencia por
enfermedad
de la empresa revela –si usted está adecuadamente sintonizado – el código
genético cultural de la empresa en lo que se refiere a los colaboradores, la
confianza, la importancia que se da a la
gente,
el liderazgo, toda la filosofía de RRHH. Basta con reordenar
esa
única cadena genética, y el efecto bien puede alterar toda la configuración
genética de la organización”.
Tom
Peters
El
Proyecto 50
En los talleres para pensar en
red buscamos recuperar, reconocer, legitimar, entrenar y poder usar a voluntad
un estado mental integrador, capaz de utilizar recursos especializados e
inespecíficos, propios y ajenos, históricos y nuevos, en una sintonía que
permite integrar la relajación a la acción, la imaginación a la realidad, la
autonomía al trabajo compartido.
La consecuencia es que las
personas trabajan con una mejor armonía entre lo personal y lo laboral, los
equipos se sienten más confiados y comunicativos, los resultados mejoran en un
ámbito de entusiasmo, inventiva y libertad. Aparecen soluciones no
convencionales a viejos problemas, se “exportan” ideas de un área a otra, se
revelan talentos ocultos.
Finalmente, las personas están
en condiciones de reconocer a los otros como fuentes de inspiración y se
atreven a incorporar sus saberes o experiencias en otras  áreas a su ámbito de trabajo.
En el modo lineal, cuando algo
no marcha bien, en el mejor de los casos se suele buscar la causa, y en el
peor, el o los culpables. A partir de allí se deciden e implementan las
soluciones.
Cuando funcionamos en red, en
vez de soluciones fragmentarias recontextualizamos y revisamos un sector más
amplio del sistema. Si algo se quebró, a veces se debe a un déficit o
fragilidad de otras partes de la trama, o a un exceso de tensión en otra zona
de la estructura. Cambiamos la palabra “culpa” de una o varias personas o la
causa de tal o cual procedimiento, por la búsqueda del origen del error.
De este modo, cada corte o
nudo es una oportunidad para revisar,  rediseñar y reenfocar. Trascender lo puntual y
lo lineal en vez de emparchar es el modo de transformar un equipo y una
organización.
Así, el modo de tratar lo
cotidiano será el mismo que el que usamos para diseñar e implementar un gran
proyecto.

Este enfoque permite que cada
persona dentro de una gran compañía, a la manera de un emprendedor que usa su
talento y creatividad, se relacione con su equipo como socios estratégicos para
desarrollar cada proyecto.
Capítulo 10, extraído del libro: “Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos”. Dra Sonia Abadi
Por | 2016-05-16T18:03:00+00:00 16/05/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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