El depredador en la red

La
creatividad es una fuerza vital que abre el
camino
al cambio. Pero este impulso tiene su rival: las fuerzas de
destrucción,
que también forman parte de todo lo vivo, tanto
en
las personas como en los grupos y organizaciones.
RESISTENCIAS
AL CAMBIO Y CORTES
Así como los nudos estrechan
la red, los cortes la fragmentan y la destruyen. Ambos mecanismos atentan
contra los lazos humanos, organizacionales y del pensamiento.
La acción de las fuerzas de
destrucción se despliega en tres grandes corrientes: la tendencia a la inercia, la hiperactividad y la función enloquecedora.
Las fuerzas de inercia se
oponen al cambio postergando indefinidamente su difusión a través de
resistencias larvadas como la burocracia, que termina por desalentar todo
entusiasmo, y el dogmatismo, que se opone con leyes inmutables al progreso y la
innovación. También la hiperactividad estéril, que diluye los verdaderos
objetivos. Y, muy especialmente, la acción maligna de la función enloquecedora,
que opera como un depredador, destruyendo todo tipo de conexiones.
Estos mecanismos actúan a la
manera de saboteadores que desactivan, cortan y finalmente destruyen la red del pensamiento y los vínculos.
En algunas organizaciones las
fuerzas de destrucción están particularmente activas, y son el residuo de
cortes y remiendos mal resueltos a lo largo de fusiones, crisis o duelos por
alguno de sus miembros. Todas estas situaciones si no fueron tomadas en cuenta
lesionan la red, sin que nadie reconozca su origen. A veces, solo el clima
enrarecido de una organización es la señal detectable de esta enfermedad.
En esos casos encontramos
lazos demasiado tensos, vínculos cortados o sectores aislados de la trama
general. Y, en el procesamiento de las ideas, aparecen también señales de
cortes, parches y remiendos, que atentan contra la diversidad y riqueza del Pensamiento
en Red.
LA TENDENCIA A LA INERCIA
“Todas
las organizaciones necesitan saber que
ningún
programa o actividad puede hacerse eficazmente
durante
largo tiempo sin modificación y rediseño. Eventualmente,
toda
actividad se hace obsoleta”.
Peter Drucker
The Age of Discontinuity
La tendencia a la inercia es
una forma de parálisis
que toma la
apariencia de estabilidad. Se caracteriza por la
instalación en una zona
de confort
, y
también por la postergación y las renuncias. Hay una profunda confusión entre
los valores tradicionales y la misión de la organización por un lado, y ciertos
clichés desvencijados y anacrónicos, por el otro.
A su vez, cada una de las limitaciones
arrastra una secuela de renuncias afines, generando la típica renuncia “en
cadena”, en donde se pierde el sentido de lo que no se puede hacer, sin que
nadie recuerde la razón. La gente se agota en un laberinto estéril y sin
salida.
La tendencia a la inercia a
veces toma la forma de una alarma que suena tarde, que se produce cuando una mala experiencia deja un estado de alerta para nuevos intentos.
Esto tiene un aspecto positivo de
prudencia, pero también un aspecto negativo: vivir preparándonos para algo que ya
sucedió.
Imaginemos esto dentro de una
empresa en la que un proveedor cometió una estafa. El hecho traumático opera
como un corte
en la  red
y genera un exacerbado temor de que se
vuelva a repetir.
“El que se quemó con leche…
cuando ve la vaca, llora”, dice el refrán.
Claro que el corte en la red,
como un agujero negro, se “traga” cualquier elemento que pueda recordarle la
“quemadura”. Y llorará cuando vea la vaca, el campo, los girasoles o un
cinturón de cuero. La  red se va
seccionando y la persona queda cada vez más aislada.
La convicción que predomina es
que hay que prepararse para que esto no vuelva a suceder. Pero lo absurdo es
que las medidas que se toman son las que no se tomaron en su momento. Casi como
un intento de regresar el tiempo atrás para que no suceda lo que ya sucedió: la
expectativa irracional de que aquel proveedor deshonesto “desestafe” a la
empresa. Y con ese argumento se genera un nuevo corte castigando con la
desconfianza a los que no tuvieron nada que ver con el hecho traumático.
Otro de los mecanismos que
nutren la inercia es el dolor por lo perdido, que lleva a la resistencia a aceptar un beneficio cuando llega
después de mucha frustración, ya que activa el resentimiento por no haberlo
recibido antes. Aquí también, un corte que se produjo en el pasado impide
evaluar libremente el presente y el futuro.
Pensemos en aquella persona
que después de muchos años consigue un ascenso en su trabajo, reconocido
finalmente por un nuevo jefe. Sin embargo, se cuestiona su carencia de audacia
y libertad en el pasado para demostrar sus condiciones. Y cuando llega el
cambio, es tanto el dolor por lo perdido, que lo rechaza o lo sabotea.
O el que propuso una idea
brillante e innovadora en un momento en que los otros no estaban preparados
para entenderla. Cuando un par de años después se decide llevarla adelante, el
iniciador se resiente y se opone.
Dentro de la tendencia a la
inercia debemos incluir también el dogmatismo, en el que importa más quién dijo
algo que saber si tiene sentido o conviene. El criterio de autoridad predomina
sobre el juicio de realidad. La red se transforma en riendas que sujetan y
dirigen las ideas de todos en una dirección única y lineal.
LA
HIPERACTIVIDAD ESTÉRIL
Esta es otra forma de inercia
que aparenta gran actividad. Se trata de un impulso hacia la acción que dilapida la energía en vez
 de capitalizarla productivamente.
La hiperactividad proviene de
estar “drogado” de estímulos y adicto a ellos. Y esta droga reemplaza al
ejercicio de la creatividad.
El argumento que la sostiene
es la urgencia permanente, que no permite reflexiones más complejas y lleva a
un funcionamiento puramente lineal. La reflexión es arrasada por el estado de
emergencia, la velocidad es el valor principal y, en el plano de la organización,
predomina la rivalidad, típico modo lineal de relación. Las redes de los
equipos colapsan.
La organización entera se
comporta como un ciclista en la cuerda floja que, si deja de pedalear, se cae.
No hay red, apenas una cuerda flotando entre dos puntos fijos, y que la condena
a desplazarse en un ida y vuelta estéril. Y la actividad frenética suele ser un
modo de intentar mantener cohesionada una estructura frágil, por temor a que se
desintegre.
La adicción al trabajo no es
otra cosa que el temor al cambio, a las emociones, a la libertad. Es siempre
lineal y monótona, es un bloqueo de la red.
Claro que no siempre resulta
fácil defender un estilo de trabajo menos adictivo y más humano, cuando estamos
rodeados de gente que por sus propias limitaciones vitales se ha hecho workaholic, y solo reconoce y valora a
los que sufren de la misma enfermedad.
LA
FUNCIÓN ENLOQUECEDORA
Hoy, en el ámbito del trabajo,
se ha comenzado a reconocer y denunciar el mobbing o acoso laboral, y generalmente se
atribuye esta actitud a los superiores jerárquicos que abusan del poder que les
confiere su cargo, maltratando, humillando y enloqueciendo a su gente.
Sin embargo, es importante
comprender que cualquiera puede encarnar 
esta función enloquecedora en situaciones determinadas.
Esta función circula como una
fuerza de destrucción en la organización, y dado que en distintas
circunstancias todos podemos operar como enloquecedores, desde el CEO hasta la
secretaria, es necesario detectarla en nuestro interior, en nuestra actitud
hacia los otros, en nuestro grupo de trabajo.
El enloquecedor en acción
opera a la manera de un depredador y se especializa en destruir las
conexiones, tanto de las ideas como de la colaboración creativa de los equipos
Y en los casos más graves, puede contaminar a toda la organización.
El enloquecedor puede ser un
compañero de trabajo, un jefe o alguien de carácter autoritario o seductor.
Cualquier miembro de un grupo puede encarnar la función enloquecedora, o ser
víctima de ella.
Sin embargo, por cuestiones de
personalidad, existen enloquecedores
profesionales
.
De más está decir que son peligrosos y que conviene detectarlos y neutralizar su poder de
disgregación.
Evidentemente, en algunas
situaciones se hace necesario cortarles la conexión con el equipo; o, en el
peor de los casos, cuando es uno mismo el atrapado en la tela de araña del
enloquecedor, solo queda la opción de cortar el lazo y huir.
Claro que, si uno necesita el
trabajo, el costo es alto. Pero la pérdida de autoestima, energía y
oportunidades que genera este enemigo es tan elevada que, de todos modos,
quedarse en esas condiciones es una derrota segura. Con el agregado de que la
víctima habrá perdido no solo su tiempo sino también su salud, y con ello las
posibilidades de conseguir un nuevo trabajo.
Este  acoso produce no solo enfermedades físicas o
psicológicas, sino también deterioro en los vínculos familiares y afectivos, y
hasta marginación social.
Con frecuencia, se suele
configurar una alianza destructiva entre el enloquecedor y los enloquecidos, y
cada actitud del que ejerce la función enloquecedora tiene un efecto preciso en
las reacciones de los otros y en el colapso de la red.



La función enloquecedora
Los efectos sobre el otro
Relativiza y minimiza las
necesidades de los otros;
justifica y agranda las propias
Relega
sus necesidades y
proyectos
Genera una alternancia entre agresividad y
desaliento. Es  temperamental e
irracional
Intenta
leer la mente de su enloquecedor y anticiparse a sus deseos para evitar su
enojo
Crea un clima de
emergencia constante
Solamente
puede pensar en la supervivencia a corto plazo, alejándose de considerar
planes de largo alcance
Necesita reglas especiales. Pide condiciones
inéditas.
Sus
propios sentimientos e ideas se convierten en insignificantes
Acapara la atención con
demandas triviales
Pierde
la perspectiva acerca de lo
realmente
importante
Distrae con propuestas atractivas,
regalos, beneficios especiales
Se
excita y dispersa su energía,
relegando
nuevamente sus objetivos
Usa a terceros, lleva y trae información que
genera inquietud y dudas
Se
ve inmerso en un clima de
desconfianza
y temor con respecto a los miembros del equipo
Usa el caos, el desorden y la
desinformación como fuentes de poder
Está
sometido a la expectativa de
recibir
la información que necesita
Descalifica, o actúa con
indiferencia
Depende
de cualquier halago o signo de reconocimiento del enloquecedor.
Critica a los otros por sus sentimientos de
desaliento, mientras se jacta de tener los suyos bajo control
Debe
reprimir sus temores, pena o rabia, para no ser tratado de irracional o
emotivo
MOTIVAR
E INSPIRAR, EN VEZ DE ENLOQUECER
El enloquecimiento crónico crea un estado de
debilitamiento e impotencia. Las personas y los equipos de trabajo sometidos a
estas técnicas de manipulación quedan agotados por la tensión.
Este estado de cosas consume
la energía creativa y productiva, que se emplea en los intentos de
contrarrestar la función enloquecedora. Se pierden la capacidad de evaluar
adecuadamente los propios recursos y la convicción acerca del propio criterio.
Estas condiciones de trabajo
multiplican las posibilidades de cometer errores, con el riesgo para las
personas y la organización. A su vez, los errores realimentan la autoridad del
enloquecedor.
El profeta ahora afirma: “Yo
ya sabía que esto iba a suceder”; “Esto es consecuencia de la ineptitud y la
falta de criterio”.
El enloquecedor aparenta gran
actividad y preocupación por motivar, pero en realidad destruye la red. Por eso es esencial
diferenciar la actitud realmente motivadora e inspiradora, del acoso
enloquecedor, que aniquila el pensamiento y la cooperación creativa.
Función
motivadora
Función
enloquecedora
Respeta
los tiempos y prioridades
Superpone pedidos
Inspira
pero no acosa
Modifica las consignas antes de
que puedan ser realizadas
Da la
consigna y deja en paz para poder desarrollar la tarea
No da tiempo para que los
proyectos maduren y los aborta por apurarlos
Genera
un buen clima de trabajo
Genera irritabilidad, desasosiego
y malestar
Capítulo 7, extraído del libro: “Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos”. Dra Sonia Abadi


Por | 2016-05-16T18:06:00+00:00 16/05/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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