Crisis y cambio

La
crisis es una ruptura en la continuidad de una estructura. Y de
acuerdo
a cómo sea reparada serán su expansión o retracción.
Además,
la resolución marcará el estilo en que esa estructura
estará
preparada para enfrentar las inevitables próximas crisis.
DEFINICIONES,
CAUSAS Y EFECTOS
Los seres humanos, los grupos
y las organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y
resoluciones. Y toda estructura tiende a restaurar la continuidad de sus
procesos y la integridad del sistema.
¿Cómo se desencadena una
crisis? En un momento determinado, una aceleración golpea de modo lineal, a la
manera de un estímulo hiperintenso o de una suma de estímulos que la estructura
no puede absorber ni diluir: la red se quiebra, generando diferentes reacciones
según la calidad, intensidad y duración del impacto. También, según el momento
y la consistencia de cada estructura.
A veces se origina en factores
internos y otras en externos, pero siempre comprometerá tanto el interior del
sistema como su relación con el contexto. La continuidad en el tiempo y el
espacio se interrumpen.
Son crisis las pérdidas y
separaciones, las experiencias traumáticas, el quiebre de los parámetros o
escenarios conocidos. Al generarse la ruptura, se activan diversos recursos
para restablecer la integridad perdida: recursos restauradores y creativos, o
bien empobrecedores y rigidificantes.
Ante una crisis, se bloquean
los dispositivos habituales que aseguraban el equilibrio del sistema, y se
desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las
potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la
nueva integridad, se podrá desplegar una nueva red.
 Y ante cada crisis se puede intentar regresar
a estados anteriores, o experimentar creando nuevos estilos de expresión, de
invención, de relación. Se atraviesan fronteras y límites, se generan atajos,
puentes y pasadizos secretos.
Al romperse las estructuras
formales se activan los fenómenos en red, en particular las conexiones azarosas
y los lazos débiles. Se ponen en juego el ingenio, la solidaridad, las soluciones
inéditas y no convencionales. Se crean nuevos vínculos. A veces son las mismas
personas las que se vinculan desde otros lugares o roles.
El sistema se vuelve
coyunturalmente caótico, y los riesgos son paralizarse o entrar en confusión. Trabajar
en red implica sumergirse en el caos para capturar los lazos sueltos y
reorganizar las conexiones, resistiendo a la tentación de regresar al orden
previo.
Basta observar lo que pasa en
un accidente, aun insignificante, como un corte de luz. Durante esa situación
inesperada, se modifican las jerarquías y los roles, aparecen líderes
naturales, los que mandan siguen y los que saben lideran.
Lo notable es que si eso
sucede en un grupo ya consolidado, ciertos cambios de roles van a transformar
el equilibrio de los vínculos, produciendo un reordenamiento espontáneo de los links de la red.
Un líder en red es capaz de
reconocer que se está viviendo una situación especial e inédita. Así, no solo
permite que se activen los recursos de su propia red y de la red del equipo,
sino que detecta y acepta liderazgos espontáneos alternativos.
LA
RESTAURACIÓN LINEAL: DE LOS MECANISMOS
DE
EMERGENCIA A LOS DE LARGO ALCANCE
El individuo o la organización
expuestos a una crisis tienden a utilizar dos series de mecanismos: los de
emergencia y los de largo alcance.
Generalmente se activan
primero los de emergencia para preservarse de la desintegración. Al igual que
en una guerra, se trata principalmente de reacciones defensivas.
Pero esas condiciones tienen
que ser acotadas en el tiempo y en el espacio: mantener la presión cuando acabó
la crisis ahoga y mata la red.
En un primer tiempo la red
reacciona soldando algunas conexiones a la manera de un nudo, para intentar
contener la difusión de la crisis. Se restablece así la conectividad,
manteniendo ideas y proyectos consolidados, pero esa zona anudada ya no podrá
ser utilizada para nuevas conexiones, y será más vulnerable en los próximos
movimientos críticos, con mayor riesgo de volver a quebrarse.
Casi simultáneamente a las
soluciones de emergencia, se inician los procesos de restablecimiento del
sistema, más lentos y específicos para las necesidades que han quedado en
déficit. Una vez compensada la crisis, se suelen abandonar los mecanismos de
emergencia y se comienzan a reforzar y estabilizar los de largo alcance. El
relevo y la transición de unos a otros es la clave para la recuperación de un
sistema.
LA
DESTRUCCIÓN DE LA RED
“Los
momentos de aceleración, crecimiento o intensificación repentinos
pueden
afectar a una o a todas las características de un diseño.
Pueden
hacer añicos toda la estructura o bien transformarla. Junto a
la
alteración del ritmo con que una organización realiza sus operaciones
básicas,
otro efecto de la aceleración es cortar la conexión
entre
sus distintas partes, desmantelándola
en
el tiempo y el espacio”.
Derrick
De Kerckhove
La
piel de la cultura
Si una organización es
inmadura o frágil y la crisis es masiva, el riesgo será el derrumbe. Este se
produce por la pérdida de la relación entre la estructura y el mundo externo,
pero también entre su pasado, presente y futuro. Se cortan las raíces
históricas, la conexión con la realidad actual y las expectativas futuras.
En esos momentos pueden
aparecer reacciones euforizantes y negadoras del problema, con hiperactividad
estéril y autoenloquecimiento, comportamientos de evasión que presagian el
derrumbe. Estas reacciones se muestran rápidamente ineficaces e inconsistentes.
También está la tentación de
aferrarse a recursos y soluciones que ya dieron resultado en otras oportunidades.
Pero esto, si bien es valioso ya que utiliza la experiencia, lleva al riesgo de
activar viejos nudos que quizá fueron la causa de la crisis actual.
En estos casos, la posibilidad
de reconocer las semejanzas y diferencias de cada situación permite no saturar
la percepción por el reconocimiento de lo parecido.
Aquí se trata de no perder la
oportunidad de detectar e interpretar los datos inéditos que nos trae esta
nueva crisis. Solo a partir de allí podemos procesar lo nuevo, capitalizarlo o
modificarlo.
Aunque a veces un recurso saludable
puede ser hacer colapsar transitoriamente la red, “achicarse” como un modo de
concentrar las energías y recursos, curar a los heridos, evaluar los daños,
pues de este modo será más fácil repararla.
PARCHES
Y REMIENDOS
Ante una crisis siempre existe
el riesgo de que se instalen barreras protectoras que terminan siendo
cicatrices y mutilaciones de la red: las soluciones autoritarias, la inhibición
de la inventiva y la libertad, el aferramiento a los viejos paradigmas, son
fracasos en la reconstrucción de la red.
Cada vez que se reacciona
linealmente, se produce una cristalización de la estructura, dejando una zona
inerte y con pérdida de la funcionalidad que dará origen a visiones dogmáticas
y fundamentalistas. Decía G. Bernard Shaw refiriéndose a la política: “El
nacionalismo es un yeso colocado sobre la identidad quebrada de un pueblo”.
El parche aspira a restablecer
estructuras más rígidas, generando así una reparación con material duro en vez
de tejido vivo. En realidad toda estructura, aun en red, suele cristalizar con
el tiempo.
Por eso debemos hacer una
revisión periódica de la red.
Si la crisis se sella con
soluciones engañosas o compensando con grandes y a veces costosas decisiones,
la red no se expande. Esto produce un estado general de inquietud y amenaza,
con temor a la reaparición de lo que se quiere evitar, y la necesidad de
mantener o repetir las soluciones grandiosas. Se crea un clima de resolución
sin consistencia real.
El costo es elevado y la
organización se hace pesada y pierde agilidad.
Estos mecanismos de extinción
de la crisis son precarios, la compensación se hace cada vez más necesaria, y
como su efecto es de corto alcance, se recurre a ella nuevamente entrando en un
ciclo maligno en el que la precariedad de las soluciones requiere cada vez
mayores mecanismos compensatorios, que a su vez se consumen rápidamente,
agotando a las personas y a la organización en esa lucha, que va abandonando
otras áreas de desarrollo.
¿Pueden estos anudamientos
cicatrizales volver a ser procesados más adelante? A veces sí, pero no desde
una intervención focalizada, sino que necesitan del examen completo de la red,
ya que cada nudo, residuo de crisis mal resueltas, influye en la elasticidad
total del sistema.
Al contrario, cuando la red se
restaura con recursos genuinos, obtiene mayor consistencia y sostenibilidad en
el tiempo.
LA
EXPANSIÓN DE LA RED
“Es
posible constatar que en la mayoría de las situaciones de ruptura
se
produce en primer lugar una pérdida de la capacidad creadora.
Sin
embargo, la creación es la alternativa que la vida opone a los
componentes
letales de la crisis”.
René
Kaës,
Crisis,
ruptura y superación
Al comienzo de una crisis, las
personas pueden experimentar una variedad de síntomas: disminución de la
autoestima, depresión, pérdida del sentido del humor, agresividad, síntomas
físicos, falta de iniciativa, parálisis del pensamiento y la acción.
Pero una persona o una
organización sanas no están libres de crisis, sino que son capaces de instalar
los espacios y tiempos para recuperar sus 
redes. El individuo y la empresa recuperan la integridad, ampliada por nuevas
experiencias y capacidades.
La posibilidad de absorber una
crisis o de resolverla se logra a través de la expansión de la red. Por eso, al
aproximarse la aceleración se debe abrir la red del propio pensamiento, del
equipo, de la organización, y hacia el entorno. Al distribuir la carga, se
evita el punto de fractura.
Las crisis son verdaderas
oportunidades para transformar y ampliar las estructuras. Pero para eso hace
falta instaurar espacios, tiempos y actividades especiales que sirvan de puente
para el restablecimiento de la continuidad y la integridad de la red. Espacios
para procesar los miedos, contener a las personas, activar los recursos,
entender las causas, reconstruir los equipos.
Aquí el ejercicio de la
creatividad no es una forma de evasión o un premio consuelo, sino el único
recurso genuino para retejer la red.
Por lo tanto, la mejor
política es no descalificar ningún movimiento creativo, aunque parezca
absurdamente alejado de la crisis que se debe enfrentar.
No hace falta hacer algo
grandioso o llamativo. A veces pequeños movimientos modifican el equilibrio de
fuerzas y comienzan a pasar cosas interesantes. En su libro The tipping point, Malcolm Gladwell relata cómo
en la ciudad de New York, abrumada por la violencia callejera, el alcalde
decidió crear una brigada dedicada exclusivamente a reparar durante las noches
todas las paredes pintadas con grafitis. Este simple movimiento transmitió a la población la firme
intención del alcalde de instalar la cultura del cuidado de la ciudad y la
decisión de desalentar comportamientos antisociales. Lo notable es que las estadísticas
demostraron que la violencia en general también disminuyó a partir de este
movimiento.
En estos días me estoy
enterando que varias ciudades, entre ellas Buenos Aires, están intentando
replicar esa experiencia.
LIDERAR
LA CRISIS PARA LA GUERRA Y LA PAZ
“La
crisis libera fuerzas de muerte y de regeneración. Revela lo
latente
y lo potencial, las rupturas subterráneas, el avance oculto de
nuevas
realidades, la capacidad de supervivencia,
transformación
y evolución de un sistema”.
Edgar
Morin
Los
siete saberes necesarios para la educación del futuro
Las empresas lineales no
necesitan creativos sino héroes. Adictos a la adrenalina que solo saben
trabajar en pie de guerra pero no crecer en tiempos de paz. Tienden a funcionar
en un clima de enloquecimiento y aceleración, y muchos lo pagan con su salud, o
se queman como fusibles que saltan apenas “resuelta” la crisis.
Un líder en red no solo debe
saber gerenciar la crisis, sino también evaluar que en un futuro cercano tendrá
que diagnosticar, desintoxicar y curar la red que ha sido dañada.
Durante y después de una
crisis, es común que algunas personas responsabilicen de todo a los otros, o se
culpen de todo. Y pierdan la confianza en el equipo y la propia creatividad.
Alejandro, dueño de una
pequeña empresa, me consulta acerca de este tema. Un vendedor y un empleado
administrativo, ambos pilares de la empresa desde hace años, han empezado a
comportarse como perro y gato desde hace algunos meses. Comienzan a agredirse y
expresan que ya no pueden trabajar juntos, en especial ya no confían uno en el
otro. El sabe que ambos son valiosos y necesarios. Cada uno defiende su causa y
presiona sobre el líder.
Me describe el carácter de
cada uno, sus fortalezas y debilidades, en busca de resolver la crisis de su
equipo. Le pregunto: ¿qué ha pasado de importante durante el último año? Así me
entero de que la organización estuvo al borde de la quiebra, con un severo
grado de incertidumbre, y que estas dos personas se comportaron con una
incondicional lealtad, trabajando después de hora, respaldando al dueño,
compartiendo sus inquietudes y temores, aún con el riesgo de perder su trabajo.
Diría que allí encontramos el
verdadero origen de esta nueva crisis. Al resolverse la primera de modo
positivo, al líder se le olvidó tomar en cuenta el costo emocional padecido por
su gente, que debió tolerar grandes dosis de inseguridad. La incertidumbre de
todos, excesiva e intolerable, se transformó en desconfianza entre las
personas.
Pero así como la desconfianza
es lineal y defensiva, la incertidumbre solo puede compartirse y tolerarse entre
todos, ya que no hay modo de librarse de ella. Y solo puede aliviarse con la colaboración
y la confianza.
El rol del líder es
diagnosticar y curar la red; ante un problema puntual debe contextualizar más
amplio, de este modo puede reconocer que el problema está en la red, y trabajar
sobre ella.

Por eso, un líder debe ver a
la vez el daño puntual y toda la red, considerar lo urgente y la permanencia.
Cuando su gente pasó miedo, se le pidió más que lo normal y lo soportó sin
reclamos, no puede desconocer las secuelas del sufrimiento y debe hacerse cargo
de repararlas.
Capítulo 18, extraído del libro: “Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos”. Dra Sonia Abadi
Por | 2016-05-16T17:49:00+00:00 16/05/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

Deje su comentario