Crisis y cambio – Pensamiento en Red

Extracto del libro Pensamiento en Red: una nueva disciplina para crear, realizar y vivir. 

Crisis y cambio
La crisis es una ruptura en la
continuidad de una estructura. De
acuerdo a cómo esta sea reparada
serán su expansión o su retracción.
Además, la resolución marcará el
estilo en que esa estructura
estará preparada para enfrentar las
inevitables próximas crisis.
DEFINICIONES, CAUSAS Y EFECTOS
Los seres humanos, los grupos y las
organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y
resoluciones. Y a su vez, toda estructura tiende a restaurar la continuidad de
sus procesos y la integridad del sistema.
En un momento determinado, una
aceleración golpea de modo lineal, a
la manera de un estímulo hiperintenso
o de una suma de estímulos que
la estructura no puede absorber ni
diluir: la Red se
quiebra, generando
diferentes reacciones según la
calidad, intensidad y duración del
impacto. También, según el momento y
la fortaleza de cada estructura.
En cualquier crisis se quiebran la
continuidad del tiempo y también del
espacio. A veces se origina en
factores internos y otras en externos,
pero siempre comprometerá tanto el
interior del sistema como su relación con lo externo.
Son crisis las pérdidas y
separaciones, las experiencias traumáticas, el
quiebre de los parámetros o escenarios
conocidos. Al generar diferentes
modos de ruptura, se activan diversos
recursos para restablecer la
integridad perdida: recursos
restauradores y creativos, o bien empobrecedores y rigidificantes.
Ante una crisis, se bloquean los
dispositivos habituales que aseguraban
el equilibrio del sistema, y se
desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las
potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la
nueva integridad, se podrá desplegar una nueva Red.
Ante cada crisis se puede intentar
regresar a estados anteriores, o experimentar creando nuevos estilos de
expresión, de invención, de relación.
Se atraviesan fronteras y límites, se
generan atajos, puentes, túneles,
pasadizos secretos.
Al romperse las estructuras formales
se activan los fenómenos en Red,
en particular las conexiones
aleatorias. Se ponen en juego el ingenio, la
solidaridad, las soluciones inéditas y
poco convencionales. Se crean
nuevos vínculos. A veces son las
mismas personas las que se vinculan
desde otros lugares o roles.
El sistema se vuelve coyunturalmente
caótico, y los riesgos son paralizarse o entrar en confusión. Trabajar en Red
implica sumergirse en el caos para capturar los lazos sueltos y reorganizar las
conexiones, resistiendo a la tentación de regresar al orden previo.
Basta observar lo que pasa en un
accidente, aun insignificante, como
puede ser un corte de luz. Durante esa
situación inesperada, se modifican las jerarquías y los roles, aparecen líderes
naturales, los que mandan dependen y los que dependen lideran.
Lo notable es que si eso sucede en un
grupo ya consolidado, ciertos
cambios de roles van a transformar el
equilibrio de los vínculos, produciendo un reordenamiento espontáneo de los links de la Red.
Un líder en Red es capaz de reconocer
que se está viviendo una situación especial e inédita. Así, no solo permite que
se activen los recursos de su propia Red y de la Red del equipo, sino que detecta y acepta
liderazgos espontáneos alternativos.
LIDERAR LA CRISIS PARA LA GUERRA Y LA PAZ
“La crisis libera fuerzas de muerte y
de regeneración. Revela lo
latente y lo potencial, las rupturas
subterráneas, el avance oculto de
nuevas realidades, la capacidad de
supervivencia,
transformación y evolución de un
sistema”.
Edgar Morin
Los siete saberes necesarios para
la educación del futuro
Las empresas lineales no necesitan
creativos sino héroes. Adictos a la
adrenalina que solo saben trabajar en
pie de guerra pero no crecer en
tiempos de paz. Tienden a funcionar en
un clima de enloquecimiento y
aceleración, y muchos lo pagan con su
salud, o se queman como fusibles que saltan apenas “resuelta” la crisis.
Un líder en Red no solo debe saber
gerenciar la crisis, sino también
evaluar que en un futuro cercano
tendrá que diagnosticar, desintoxicar
y curar la Red que ha sido dañada.
Durante y después de una crisis, es
común que algunas personas responsabilicen de todo a los otros, o se culpen de
todo. Y pierdan la confianza en el equipo y la propia creatividad.
El dueño de una pequeña empresa me
consulta acerca de este tema. Un
vendedor y un empleado administrativo,
ambos pilares de la empresa
desde hace años, han empezado a
comportarse como perro y gato desde hace pocos meses. Comienzan a agredirse y
expresan que ya no pueden trabajar juntos, en especial ya no confían uno en el
otro. El sabe que ambos son valiosos y necesarios. Cada uno defiende su causa y
presiona sobre el líder.
Me describe el carácter de cada uno,
sus fortalezas y debilidades, en
busca de resolver la crisis de su
equipo. Mi pregunta en Red es: ¿qué ha
pasado de importante durante el último
año? Así, me entero de que la
organización estuvo al borde de la
quiebra, con un severo grado de incertidumbre, y que estas dos personas se
comportaron con una incondicional lealtad, trabajando después de hora,
respaldando al dueño, compartiendo sus inquietudes y temores, aún con el riesgo
de perder su trabajo.
Diría que allí encontramos el
verdadero origen de esta crisis. Al resolverse la primera crisis de modo
positivo, al líder se le olvidó tomar en cuenta el sufrimiento emocional
padecido por su gente, que debió tolerar grandes dosis de inseguridad. La
incertidumbre de todos, al ser
excesiva e intolerable, se transformó
en desconfianza entre las personas.
Pero así como la desconfianza es
lineal y defensiva, la incertidumbre
solo puede compartirse y tolerarse en
Red, ya que no hay modo de
librarse de ella. Solo puede aliviarse
con la confianza.
El rol del líder es diagnosticar y
curar la Red;
ante un problema puntual
debe contextualizar más amplio, de
este modo puede reconocer que el
problema está en la Red, y trabajar sobre ella.
Por eso, un líder en Red debe ver a la
vez el daño puntual y toda la Red,
considerar lo urgente y la
permanencia. Cuando su gente pasó miedo, se le pidió más que lo normal, y lo
soportó sin reclamos, no puede desconocer las secuelas del sufrimiento y debe
hacerse cargo de repararlas.
Por | 2012-07-03T18:34:00+00:00 03/07/2012|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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