Bipolaridad organizacional, entre el Burn-out y el Bore-out

Conocemos el síndrome de agotamiento por exceso de trabajo, el burn-out. Hoy, el bore-out aparece como otra forma de desgaste laboral, relacionado con el aburrimiento. Malestar aún poco estudiado, que genera culpa, vergüenza y pérdida de la autoestima. Algunas investigaciones sobre esta “epidemia” afirman que, del 30% de los empleados que dice aburrirse en el trabajo, un tercio podría sufrir este síndrome. 


Burn-out y bore-out coinciden en el mundo laboral, y aunque parecen opuestos, tienen en común el sufrimiento y el deterioro de la salud y los vínculos. 


Los síntomas son los de la depresión: cansancio, alteraciones del sueño, trastornos de la alimentación y la sexualidad.


Se puede ir y volver del burn-out al bore-out, ya que los adictos al trabajo, pierden en su aceleración el sentido de lo que hacen, llegando muchas veces al desgano y la desmotivación, finalmente el bore-out. 
Sin embargo, lo específico de esta nueva enfermedad es el sentimiento de culpa, ya que parece absurdo quejarse de no tener nada interesante que hacer. Finalmente, se trata de gente “privilegiada”, que tiene trabajo, a veces difícil de conseguir, y a la que se le paga por no hacer nada importante. A veces se trata de empleados “cajoneados”, forma larvada de hostigamiento, donde no se les atribuye ni encomienda ninguna tarea, de modo que se sienten discriminados y desvalorizados.

El antropólogo americano David Graber sostiene que este malestar se origina en los “trabajos chatarra”, esos trabajos en grandes organizaciones burocráticas, estatales o multinacionales, donde el empleado no se percibe agregando ningún valor genuino, ni conectado con la realidad y los circuitos de responsabilidad y decisión. 

El burn-out, en cambio, está sobrevalorado laboral y socialmente. ¿Cómo no admirar al que se sacrifica por progresar y hacer crecer a la empresa? ¿Y cómo negarle el derecho a recibir ayuda y tratamiento?
Si bien la sociedad genera la ilusión de que el acceso a niveles altos de formación va a conllevar  actividades interesantes, creativas y transformadoras, con frecuencia se contratan personas sobrecalificadas y se las condena a tareas mecánicas y rutinarias. 

Pero el síndrome de aburrimiento y desaliento se hace difícil de justificar, más aún en épocas de crisis. Los consejos y soluciones simplistas (cambiar de trabajo, recuperar la libertad) generan aún más desasosiego. 

Para peor, se suele creer que este estado es producto de una depresión. Sin embargo, aquí operan causas que tienen que ver con la dinámica de la organización, y sobre las que se puede y se debe trabajar. Lo que está en juego no es sólo la salud de la gente, sino la calidad de su trabajo, ya que las personas pierden la capacidad de reacción, se paralizan y no están vitales y disponibles cuando realmente se las necesita. 

Por eso, para encontrar sentido a sus tareas, uno debería poder preguntarle a su jefe: ¿Para qué sirve mi trabajo, y cómo se hace mejor? Pero eso se parecería a decir que uno es un inútil. Imposible admitirlo ante los superiores, tanto como admitirlo ante uno mismo.

Corresponde a los líderes tomar nota de esta escalada de síntomas y estar disponibles para explorar junto con su gente esos estados de desmotivación crónica, que no se resuelven sobre-estimulándolos con consignas entusiastas, ni generando experiencias motivacionales artificiales.
Artículo publicado el 14/6/16 en www.elpuntodeequilibrio.com Equipo Bulat
Por | 2016-06-16T16:52:00+00:00 16/06/2016|Categorías: Pensamiento en red|Sin comentarios

Sobre el autor:

Médica, psicoanalista, consultora en creatividad, innovación y redes humanas.

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